با وجود اهداف و مقاصد خوبی که در گفتگوهای خود در پیش می‌گیریم، ممکن است برخی از گفتگو‌های ما به حوزه‌هایی که چندان باب میل ما نیست منحرف و موجب ناامیدی و دلشکستگی ما و گفتگو کننده شده، تنفر و احساس بدی را در طرفین ایجاد کرده، زمان و انرژی هر دو طرف را به هدر داده و در نهایت نتیجه لازم را برای ما به همراه نداشته باشد. تجربه‌ای را که دیوید در این زمینه داشته است در نظر بگیرید. او یکی از مشتریان من در زمینه مربیگری است. اخیرا او به عنوان مدیر داخلی یکی از مدارس کسب و کار منصوب شده است. او به شدت مشتاق بود تا سیاست‌های کاری خود را ارتقاء داده و به پیشرفت چشمگیری دست پیدا کند. برای رسیدن به این مهم، او باید گروهی از افراد متعهد را در تیم خود بکار می‌گرفت. او همچنین باید احساس مالکیت را، نسبت به تغییرات انجام شده در شرکت، در آن‌ها بوجود می‌آورد. زمانیکه کارکنان او برای انجام امور مهم و برآورد نقش‌های محول شده تحرک و سرعت پایینی را از خود نشان می‌دادند، دیوید از این بارخورد احساس ناامیدی بسیار زیادی می‌کرد و به این فکر می‌افتاد که چه عواملی باعث عدم تمایل و عدم وجود مسئولیت‌پذیری در کارکنانش برای انجام امور محول شده است. 

برای مثال، زمانیکه او با لیلا صحبت می‌کرد (لیلا یکی از مدیران ارشد در زمینه برنامه‌های آنلاین در دوره کارشناسی مدرسه کسب و کار بود)، در حال توصیف برنامه خود برای افزایش میزان ثبت نام از دانشجویان به منظور افزایش میزان درآمد در مدرسه بود. او بر این باور بود که با اجرایی شدن برنامه‌اش، مدرسه می‌تواند بدون ایجاد تغییر در امکانات موجود و بدون از دست دادن میزان رضایت دانشجویان،20 درصد به ظرفیت دانشجویی خود اضافه کند. لیلا با این نظر دیوید موافق نبود. در نتیجه گفتگویی ما بین آن‌ها انجام شد تا این مسئله حل و فصل شود. اما زمانیکه لیلا با ابراز نگرانی و آوردن دلایلی غیر منطقی از پذیرفتن نظرات دیوید امتناع کرد، او نیز رفتار منطقی و قابل قبولی از خود نشان نداد. هیچ مشکلی حل نشد، دیوید بر این باور بود که اگر او در این بحث و گفتگو به پیروزی می‌رسید بدین معنی است که طرف مقابل مباحث مطرح شده توسط او را قبول کرده است. او بر این باور بود که برای رسیدن به موفقیت از هر طریقی همانند منطق، اعمال زور و یا با حفظ استقامت خود در مشاجره باید به پیروزی رسید. در نتیجه طرف مقابل بر اساس نظریات و ایده‌های او به کار خود ادامه می‌دهد. اما بجای اینکه چنین اتفاقی بیافتد، فرد مورد نظر بدون اینکه متقاعد شود و بدون اینکه هیچ‌گونه تعهدی برای انجام کار داشته باشد محل گفتگو را ترک کرد. 

عدم توانایی دیوید در ایجاد انعطاف‌پذیری در گفتگو، ایجاد تغییر در مسیر بحث را به نوعی غیر ممکن کرده بود. دیوید بجای اینکه در مباحث خود در طرف مقابل ایجاد انگیزه کرده و شرایط را برای پیشرفت آماده کند، طرف مقابل را بسیار خسته و ناراحت کرده و در برخی از موارد باعث دلسردی او نیز می‌شد.

دیوید برای اینکه گفتگوی موثر و مفیدی داشته باشد، باید تعداد بیشتری از ابزارهای گفتگو را یاد بگیرد و در انتها باید برای بکارگیری ماهرانه آن‌ها آموزش ببیند. در ادامه هشت استراتژی را که دیوید برای ارتقاء توانایی‌ها و مهارت‌های گفتگو از آن‌ها استفاده کرده است بیان می‌کنیم. تمامی این نکات برای بازگرداندن گفتگو به مسیر اصلی و ادامه آن برای رسیدن به موفقیت کاربرد دارند. 

گفنگو را از وضعیت مخالفت به وضعیت همکاری و شراکت تبدیل کنید

 در بحبوحه یک جلسه بسیار سنگین، طرف مقابل بحث همانند دشمن و یا رقیب شما خواهد بود. سعی کنید تا موقعیت خود را تغییر دهید، هم از نظر فیزیکی و هم از نظر روانی، برای اینکه در کنار و همراه فرد مقابل خود باشید. باید بر روی یک موضوع متمرکز شوید. دیوید در شرح اوضاع و احوال خود به من گفت که تلاش او برای متقاعد کردن اعضای تیمش همانند تلاش برای ورود به یک قلعه مستحکم بود. من از او پرسیدم که به چه نحوی قصد ورود به این قلعه را دارد؟ او در پاسخ گفت که می‌خواهد با ضرب و جرح و به روز وارد این قلعه شود. او معتقد بود این تنها راه حل مشکل است. دیوید باید می‌دانست که بجای در نظر گرفتن گفتگو همانند یک حمله تهاجمی، می‌توان با حفظ ادب برای ورود به یک قلعه از درب آن آغاز کرد. در اینصورت احتمال خوش‌آمد گویی و استقبال از او بیشتر خواهد بود. در حال حاضر او سیاست خود در ایجاد ارتباط و گفتگو را تغییر داده و همواره به دنبال ایجاد ائتلاف و همبستگی در گفتگوهای خود است. 

چارچوب فکری خود را از متقاعد کردن به سمت آموزش پذیری تغیر دهید

در برخی موارد گفتگوها به سمت مشاجره پیش می‌روند، دلیل این امر تلاش ما برای هماهنگ کردن فرد مقابل با دیدگاه‌ها و نظریات شخصی خودمان است. زمانیکه هدف ما تغییر نگاه فرد مقابل به دیدگاهی مطابق دیدگاه شخصی خودمان است، احتمال اینکه آن‌ها در برابر این رفتار واکنش نشان داده و مقاومت کنند بسیار زیاد است. وجود جر و بحث و مشاجره در گفتگوها مانع از یادگیری و انتقال اطلاعات می‌شود و مسیر گفتگو را به بیراهه می‌کشاند. اینکه ما به چه میزانی از منطق بهره‌مند هستیم و یا اینکه به چه میزانی در گفتکو تبحر داریم، هرگز نمی‌تواند مشکلی را حل و فصل کند. در صورتیکه ندانیم دیدگاه طرف مقابل درباره آن موضوع چیست نمی‌توانیم مشکلات موجود در آن بحث را رفع و رجوع کنیم. هر باری که دیوید با تمرکز بر تشویق طرف مقابل وارد جلسه می‌شد، بهره‌وری و کاراریی لازم را بدست نمی‌آورد. همانطور که لیلا توضیح می‌دهد، مسائل بسیار زیادی وجود دارد که دیوید آن‌ها را درک نمی‌کند. او اظهار می‌دارد: ای کاش دیوید با ما همکاری می‌کرد بجای اینکه تلاش کند تا برنامه‌ها و پروژه‌های خود را توسط ما اجرایی کند. اما آنچه که به نظر می‌رسد این است که او علاقه چندانی به یادگیری و درک تجربیات و تخصص ما ندارد.  

تغییر موقعیت آگاهانه به سمت سیاست‌های یادگیری

تغییر موقعیت آگاهانه می‌تواند به ما کمک کند تا دیدگاهی را که برای ایجاد خلاقیت، داشتن همکاری و هدایت مباحث در مسیر مطلوب مورد نیاز است بدست آوریم. کناره‌گیری تقریبی از موضع فکری شخصی، حتی بصورت موقت، از طرف شما این فرصت و امکان را برای طرف مقابل فراهم می‌آورد تا دیدگاه خود را بیان کند. در این موارد و برای روشن‌تر شدن موضوع، دیوید از یک اصطلاح روانشناسی با نام ناظر سوم استفاده می‌کند. در چنین حالتی، فرد مورد نظر در جریان کار قرار نمی‌گیرد و تنها به عنوان یک ناظر در یک جریان حضور دارد و شاهد گفتگو است. با داشتن چنین دیدگاهی، او هرگز تلاشی برای متقاعد کردن طرف مقابل انجام نمی‌دهد و هرگز برای دفاع از نظرات شخصی خود تلاش نمی‌کند. او در این شرایط از مسائل مالی فاصله گرفته و دقیقا می‌تواند ببیند که چه روندی در طی گفتگو در حال طی شدن است.

 شفاف‌سازی در مورد تمامی مباحث موجود به ایجاد گفتگوهای سازنده کمک می‌کند

 اهداف و مقاصد خود را با دیگران به اشتراک بگذارید و به صورت بسیار صریح انتظارات و خواسته‌های خود را به اطلاع آن‌ها برسانید. برای مثال، ممکن است شما بگویید: من تمایل دارم که هر کدام از ما درباره تمامی نگرانی‌ها و مشکلات احتمالی صحبت کنیم، بنابراین ما می‌توانیم مطمئن شویم که هیچ نکته‌ای را فراموش نکرده‌ایم. از آن‌ها بپرسید که چه انتظاری از گفتگو دارند و هدف آن‌ها از آن جلسه چه می‌باشد. با صراحت و شفاف سخن بگویید، نه تنها در مورد موضوع جلسه و نتایج مورد نظر، بلکه در مورد روند و چگونگی انجام کار نیز بدون هیچگونه ابهام و تیرگی با طرف مقابل سخن بگویید. برای مثال، دیوید می‌گوید که او تمایل دارد تا انتقادپذیر بوده و در مورد مسائل قضاوتی را انجام ندهد. به همین منظور در حین جلسات خود این پرسش را مطرح می‌کند: آیا من در انجام این کار موفق بوده‌ام؟ 

از بیان فرضیات جدا خودداری کنید

 از کسی که اخیرا گفتگوی بسیار دشواری را سپری کرده است در مورد مشکلات و موانع موجود بپرسید. آن‌ها به احتمال بسیار زیاد در مورد آنچه که از تفکر طرف مقابل برداشت کرده‌اند سخن خواهند گفت. معمولا افراد به صورت بسیار سخت‌گیرانه‌ای بر روی آنچه که می‌خواهند بیان کنند تمرکز می‌کنند و به اینکه آیا تیم در مسیر موفقیت و پیشرفت قرار دارد یا نه فکر نمی‌کنند. گاهی اوقات برخی از افراد به این موضوع فکر می‌کنند که دیگران درصدد کسب جایگاه آن‌ها هستند و یا اینکه برای شکست دادن آن‌ها تلاش می‌کنند. فرضیاتی که ما در مورد مقاصد و افکار دیگران برای خود می‌سازیم بیش از اینکه در ذهن آن‌ها باشد، زاییده افکار منفی خود ماست. ایجاد و ساختن فرضیات می‌تواند کارایی ما را بشدت کاهش دهد. زیرا این افکار مانعی در برابر درک صحیح و درست از شرایط موجود خواهد شد و راه‌حل‌ها و راهکار‌های موجود در ذهن ما را بشدت کاهش می‌دهند. 

نظرات و دیدگاه‌های دیگران را با دید باز و کنجکاوی لازم بررسی کنید

  برای اینکه به دیدگاه درونی طرف مقابل‌ خود پی ببرید، حالت تدافعی را کنار گذاشته و کنجکاوی خود برا برای کسب اطلاعات مفید بیشتر کنید. از پرسش سوالاتی که مربوط به امور مدیریتی است اجتناب کنید پرسش‌هایی همانند: آیا می‌خواهید به عنوان فردی که مشکلات زیادی را در دفتر کار ایجاد می‌کند شناخته شوید؟ بجای این پرسش‌ها، سوالاتی با ابتدا و انتهای مشخص را مطرح کنید. پرسش‌هایی همانند: این موضوع چه تاثیری بر شما دارد؟ چه مواردی باعث نگرانی شما می‌شوند؟ این گفتگو برای شما چه معنی و مفهومی دارد؟ من به چه مواردی برای درک بهتر این موضوع نیاز دارم؟ چه عواملی به ما کمک می‌کند تا در این موارد به توافق و اتفاق نظر برسیم؟ از کارمندان خود برای باخوردهایشان تشکر کنید، این کار را بدون اینکه نظرات و پیشنهادات آن‌ها را رد کرده و یا درباره آن‌ها قضاوت کنید انجام دهید. 

تمام توجه خود را به کار خود معطوف کنید

تشخیص عیب و ایراد کارهای دیگران بسیار آسان و سهل است، اما اینکه فردی میزان سهم خود را در مشکل بوجود آمده تعیین کند کاری بسیار دشوار است. اگر هر فردی تمام توجه خود را به کار خودش معطوف کند،  این امر به نوعی آموزش برای ایجاد احساس مسئولیت و تشویق دیگران برای انجام این کار است. درصورتیکه شما پرسش‌هایی بی‌هدف را مطرح کنید و همواره از کارمندان خود کناره‌گیری کنید متوجه خواهید که به تدریج تمایل شما برای دریافت اطلاعات بسیار مختصر افزایش پیدا خواهد کرد. این امر موجب قطع سخن دیگران و ملزم داشتن آن‌ها به گفتگوی سریع و خلاصه خواهد شد. چنین طرز برخوردی موجب می‌شود تا این احساس را به همکاران شما دست دهد که شما تمایل و علاقه‌ای برای شنیدن سخنان آنان ندارید. 

ترتیب کاری و عملکرد خود را بخوبی بشناسید

من همواره به کارمندان خود آموزش می‌دهم که بدلیل شناخت و آگاهی از چارت کاری و سازمانی خود سخن دیگران را قطع نکنند، آگاهی و اطلاع از چارت سازمانی باید موجب شود که شما دیگران را متهم یا تحقیر نکرده، در مقابل دیگران موضع گیری و سخن و حرف آنها را قطع نکنید. بدلیل اینکه لیلا اشتیاق زیادی برای انجام پروژه نداشت، دیوید با نگاهی تمسخرآمیز به صحبت‌های لیلا پاسخ داد، دیوید، لیلا را به دلیل ایجاد تعلل و وقفه زیادی در کار ایجاد کرده بود عاملی برای عدم رسیدن به نتیجه مطلوب می‌دانست. لیلا نیز کماکان معتقد است که دیوید پاسخ مناسبی را به نگرانی‌ها و مشکلات او ارائه نکرده است. درصورتیکه دلیل اصلی عدم رسیدن به موفقیت در جلسات، نبود احساس مسئولیت کافی از جانب طرفین بوده است. زمانیکه لیلا در زمان عصبانیت دیوید واکنش منفی از خود نشان می‌دهد، دیوید را وادار می‌کند تا در مورد اینکه آیا در روند انتقادپذیری خود دچار کمبود و یا مشکلی بوده است تجدید نظر کند. با چنین عکس‌العملی دیوید در انتها خود را مقصر دانسته و همواره به عملکرد خود نگرش منفی خواهد داشت. 

ما معمولا زمانی موضع تدافعی به خود می‌گیریم که مسئولیت خود در قبال مشکلاتی که در گفتگو بوجود آمده است را نمی‌پذیریم. لیلا ادعا می‌کرد که دیوید باید تنها به عنوان یک فرد کمکی در انجام پروژه حضور داشته باشد. دیوید نسبت به آنچه که لیلا از موقعیت او برداشت کرده بود حالت تدافعی گرفته بود و معتقد بود که او می‌خواهد عوامل اصلی دخیل در پروژه را حذف کند. دیوید می‌گفت که اگر قرار باشد من برای توجیه کار خود با تمام افراد این شرکت صحبت کنم ترجیح می‌دهم که اصلا با کسی درباره آن حرف نزنم. او با توجه به توجیه لیلا موضع‌گیری کرده بود و معتقد بود که اضافه کردن افراد بیشتر برای پیشبرد پروژه منجر به متوقف کردن آن خواهد شد. او به این نتیجه رسیده بود که باید تمام پروژه را به تنهایی و تنها به کمک تیم خود به اتمام رساند. 

ایجاد وقفه در انجام امور می‌تواند به شکل‌های مختلف صورت پذیرد. یکی از این موارد پذیرش تمام رویداد‌های زندگی بدون نشان دادن هیچ عکس‌العملی‌ است. موارد دیگر همچون، ممانعت از پرداختن به یک موضوع خاص، ممانعت از شرکت در یک جلسه و یا شرکت در یک مباحثه، یا دریغ کردن بخشی از اطلاعات مرتبط به جلسه از اعضای آن نیز از جمله نمونه‌هایی هستند که می‌توانند در مسیر توسعه و پیشرفت یک پروژه وقفه ایجاد کنند. اگر شما خود را تنها در یکی از این شرایط متصور شده و یا با آن روبرو شده‌اید، دوباره بر روی آنچه که از جلسات خود انتظار دارید متمرکز شوید و به خاطر داشته باشید که موضاعات و مسائل دشوار را با ظرفیت، انتقادپذیری لازم و کنجکاوی بسیار بالا بپذیرید. با این حال در برخی از اوقات این کار چندان آسان نیست و البته آگاهی از نکات کلیدی برای داشتن گفتگوهای کارآمد و مفید ضروری هستند. 

همواره به دنبال حل و فصل مشکلات موجود باشید

بشر همواره به دنبال حفظ منافع و حیات خود بوده است، بنابراین دریافت بازخورد در این شرایط کار چندان آسانی نیست. ما همواره داده‌ها و اطلاعاتی را که هویت و امنیت ما را به خطر می‌اندازد نادیده گرفته و رد می‌کنیم. (برای مثال، یکی از مشتریان اعلام می‌کند که شما به اندازه کافی صبور نبوده و یا اینکه اطلاعات کافی در مورد محصول ارائه شده ندارید). مارشال گلد اسمیت یکی از معروفترین مدیران اجرایی راه‌کار بسیار موثر و کارآمدی را برای این مشکل ارائه کرده است، همواره به آینده فکر کنید. او معتقد است بجای اینکه همواره در گذشته به دنبال آنچه که اتفاق افتاده است باشید، به کارمندان خود بگویید که چه می‌خواهید، به چه مواردی برای آموزش نیازمندید و از آن‌ها در مورد پیشنهادات و نظریات‌شان سوال کنید. برای مثال، دیوید در نهایت از لیلا پرسید: من چه کاری می‌توانم انجام دهم تا سهم بیشتری در انجام پروژه داشته باشم. لیلا از این واکنش بسیار خوشحال بود، زیرا برای اولین بار دیوید به او فرصت می‌داد تا درباره نظریات خود صحبت کند. او در پاسخ گفت: البته که همکاری شما کمک کننده خواهد بود اگر قبل از انجام کاری و اتخاذ تصمیمی، این پرسش را مطرح کنید که آیا موردی برای افزودن به پروژه در حال اجرا وجود دارد یا خیر و به دیگران نیز این فرصت را بدهید تا در انجام پروژه مشارکت کنند. دیوید از این طریقه عملکرد بسیار خشنود شد و این طریقه عملکرد را در دستور کاری خود قرار داد. 

بکارگیری هر یک از این موارد می‌تواند در افزایش توانایی شما در ارتقاء کیفیت گفتگوها و جلسات کمک کننده باشد. حتی در مواردی که جلسات بسیار سنگین و بحث برانگیز هستند بکارگیری این موارد می‌تواند راه‌گشا باشد. پس از بکارگیری نکته اول، دومین تکنیک را بکار گیرید و در ادامه سومین، مهمترین نکته در این است که شما بتوانید این مهارت‌ها را به توانایی‌های خود اضافه کنید، ظرافت و نکته سنجی را در گفتگوهای خود ارتقاء داده و از این توانایی‌ها برای آموزش و کمک به همکاران خود نیز استفاده کنید. 

منبع: hbr.org